企业决策失误的原因

谈到曾经的失误，人们往往都是事后诸葛亮。近几十年来，面对重大商业抉择，有谁能保证百分之分地决策正确？于是商海沉浮，几家欢喜几家愁，让我们看看曾经关键但却失误的糟糕决策，数一数那些风流人物和公司，对今天或许会有新的启发。

美国在线与时代华纳合并

早期的互联网还属于拨号上网，那时美国在线（AOL）已经是最知名的网络品牌，相当于今天谷歌在网络上的地位。人们只要上网，几乎必上美国在线。

当时另一家传媒巨头是美国时代华纳，主营传统传媒业务，旗下有时代杂志、体育画报、财富杂志、CNN、HBO、DC漫画公司、华纳兄弟影业公司等具有全球影响力的媒体。1999年，时代华纳与美国在线的两位总裁会晤，两人不谋而合都希望向对方所在领域扩张，于是决定合并。经过磋商，2000年1月10日两家公司正式宣布合并，并购金额高达3500亿美元，是当时世界上最大的并购案。

理想虽美好，但现实很残酷。并购案余温未消，网络泡沫就破裂了。网络类股票暴跌，互联网业务无人问津，美国在线营收锐减。更糟糕的是，拨号上网时代在终结，高速上网时代逐渐开启，这进一步削减了美国在线的营收。

结果合并之后，两家巨头公司无一受益，投资者更是赔了血本，股票价值缩水约1000亿美元。不得已，2009年时代华纳与美国在线分拆，使美国在线单独运营。

柯达搁置数码技术

美国柯达公司成立于1880年，发展到20世纪70年代末，已经占据了电影市场90%的份额和相机市场85%份额，雇佣人数超过6万人。可以说，在过去的100多年里，柯达就是照相的代名词。

1974年，柯达工程师研究电荷耦合元件的半导体器件（CCD，又称图像传感器）怎样把光学信号转化为电子信号。一年后，成功研制出世界上第一台数码相机，虽然比较粗糙，但能拍摄10万像素的数码照片。

柯达高层分成了两派，一派敏锐地觉察到这种相机会引起摄影业革命、商机无限，支持继续投资研发；但另一派太保守，担心数码业务冲击胶片市场的既得利益。最终保守派占了上风，数码技术被束之高阁。

从此柯达走了下坡路。20世纪90年代末，柯达不得不投产数码业务，但10万像素早已过时。2012年柯达裁员5万多人，放弃失败的数码相机业务，向法院申请破产保护。目前，柯达主营业务只集中于打印机墨盒和电影胶片。

百视达拒绝5000万美元收购Netflix

百视达是美国最大的一家影碟租赁公司。鼎盛时期，百视达在全世界有9904家连锁门店，年收入达59亿美元。

20世纪90年代末，互联网新贵Netflix也进军影音市场，但它主营在线视频，而且不开门店，只给客户快递影碟。这些业务为客户节省时间，广受青睐。2000年，Netflix高管专程会晤百视达总裁，提出愿以5000万美元价格与百视达联合，帮助百视达推出在线视频和快递影碟业务。但百视达总裁一笑置之，认为这些都属小众市场，不值一提。

可是谁笑到了最后呢？2014年5月，Netflix市值超过200亿美元，而百视达早在2010年就申请破产保护，2013年关闭最后一家门店，并取消了自己的“小众”快递影碟服务。

可口可乐改名“新可口可乐”

碳酸饮料里，可口可乐就是绝对标准，它的味道是评判其他同类饮料的参考。自1886年可口可乐发明以来，口味和配方从未改变，销售旺盛。然而20世纪80年代，“可口可乐”却几乎被自己的公司放弃。

当时百事可乐的味道比较甜，可口可乐高管担心年轻人被“甜味”吸引走，害怕失去市场，于是修改配方想让可口可乐也甜甜的。经过两年努力，终于调制出了口味“绝佳”的新可口可乐，公众试喝试评后达到一致意见：新可口可乐更胜一筹！

1985年4月23日，新可口可乐上市。结果短短几天，数以百计的信件涌入公司总部，人们纷纷打电话要求退换新可口可乐。甚至有人开始屯货，在黑市高价出售老可口可乐。很明显，可口可乐有危机意识，有完善的产品研发，却漏了最核心的问题：作为消费者，他们想要新可口可乐吗？

不出所料，7月11日新可口可乐全部下架，“经典”可口可乐再次回归。不过福祸相倚，新可口可乐的失败竟然增强了可口可乐原品牌的影响力。截至2014年5月，可口可乐市值超过1800亿美元。

彭尼百货被“假打折”拖累

彭尼百货成立于1902年，是美国最大的百货和药品零售商。2012年，总裁约翰逊新官上任，调整商品定价策略，试图调高定价，然后用长期持续“打折”的方式来吸引顾客，彭尼百货把10元的衬衫标价20元，然后节假日时再以五折销售。另外，总裁约翰逊还下令停发优惠券，停止其他大幅降价的促销活动。

新的销售模式还美其名曰“天天低价”，这种明显弄虚作假的方式显然激怒了消费者，使彭尼百货的市场快速萎缩。彭尼百货的董事会一看势头不对，很快解雇了上任不到一年半的总裁约翰逊，之后迅速恢复原来模式，降低虚高价格。并且聘请了可口可乐前首席营销官柴曼临危受命，因为他曾经把可口可乐从“新可口可乐”的颓势中扭转过来。

模式可以恢复，但民心难以挽回。突然之间享受不到优惠券，又看到糊弄人的“折扣价”，即使再忠诚的顾客也难免牢骚满腹，纷纷转向了沃尔玛超市。作为竞争对手，沃尔玛也趁势而上，抓住机会蚕食了彭尼百货大部分市场，进一步奠定了自己的地位。

西联公司拒绝电话业务

西联汇款是知名品牌，它可以在全球方便快捷地转帐汇款，但1851年公司刚成立时，主营的是摩斯码电报服务。电话出现以前，这种电报就是异地、异省、异国之间最快的信息传送方式。

1876年，美国企业家、发明家贝尔注册了第一个电话专利。他首先想到电信业巨头西联公司，打算以10万美元把专利卖给西联公司。但西联公司认为，电话要靠一根电线才能通信，距离又近费用又贵，人们不可能喜欢它，更不可能抛弃快捷便宜的电报，于是拒绝了贝尔。

呵呵，看到这里人人都想笑。后来贝尔成立了贝尔电话公司，当电话引发公众热捧时，西联公司不得不聘请贝尔的同行（包括爱迪生）来重新研发电话。但是贝尔以侵犯专利为由，起诉西联公司并胜诉，这迫使电信业巨头不得不放弃了电话业务。最终贝尔电话公司演变为美国电话电报公司，成为美国和全世界电信业霸主，而西联则由于电报业务量的大幅下降，别别扭扭地转型为了一家全球汇款公司。

Excite错失75万美元

收购谷歌的良机

Excite诞生于20世纪90年代中期，是早期著名的互联网品牌之一。那时还没有谷歌的精确搜索引擎，Excite搜索算是非常先进，并且它把网站按主题分类排列。然而Excite过于保守，它的网站形式从不变化，直到今天还是老样子，以至于西方人开玩笑：时间旅行是不可能的，但如果你想瞬间回到1999年，只需访问Excite网站。

1999年，谷歌两位创始人编写了搜索引擎的程序，但不想耽误上大学，就打算把程序卖给Excite，最初要价100万美元，后来降到75万，但Excite仍毫无兴趣。呵呵，如果当时真的买下了，生活将多么不一样。

或许当年对于Excite来说，谷歌的搜索程序只是一段未经证实又不知是否实用的普通电脑算法而已，根本想不到这种算法会成为今天世界的潮流。否则，Excite早已成为市值3610亿美元的巨头公司，而不是现在苟延残喘。

玛氏食品悔失卖座电影的

植入广告

如果时光能倒流，美国玛氏公司应该最想回到1980年。玛氏公司是全球最大的食品生产商之一，糖果巧克力产品销量在全球同类产品中位居首位，德芙、士力架、M&Ms、箭牌口香糖等都是玛氏旗下著名品牌。

1980年，科幻电影《E.T.》提上议程，导演斯皮尔波格向玛氏公司提议在电影里植入M&Ms巧克力的广告，但遭冷遇。斯皮尔波格当时并不出名，在此之前他仅仅有两部电影获奥斯卡提名，最新一部电影还遭遇冷场，而电影制片商环球影业也不可能向玛氏公司透露电影内幕。于是，玛氏公司就这样错失了机会。

同一年，美国好时公司推出锐滋巧克力，但销售一直不乐观。由于儿子喜爱这款巧克力，斯皮尔伯格开始考虑好时公司。鉴于销售困境，好时公司决定大胆一搏支付100万美元赞助费，获得在《E.T》中植入锐滋巧克力广告的特许权，同时还获得在食品包装上使用E.T.名称及人物形象的特许权。

1982年《E.T》上映获得了巨大成功，成为美国票房史上第九卖座电影，获得了四项奥斯卡大奖。上映两周内，锐滋巧克力销量猛然增长三倍，各大卖场纷纷脱销，经销商竞相补货。事实证明，好时公司决策英明，而玛氏公司徒留悔恨。

默多克购入Myspace

但也几乎毁了它

Myspace是互联网早期第一个，也是最著名的社交软件，像Facebook、Twitter、LinkedIn和YouTube这类今天世界上最大的社交传媒网站兴起之前，Myspace就存在了。2003年Myspace上线后一个月就有100万注册用户，不论摇滚明星还是普通百姓，几乎每个人都注册了Myspace。2005年，Myspace已经成为美国第五大最受关注的网站。

这时，默多克代表新闻集团公司以5.8亿美元代价收购了Myspace的母公司。为了有更高收入，他在Myspace上大量投放广告。广告铺天盖地，确实为默多克带来了巨额收入，但也让用户越来越反感。这些感觉厌烦的用户，纷纷转向了Facebook，从此Myspace走了下坡路。

2008年，Myspace有7590万独立访客，一度迎来历史高峰，但只是昙花一现。日渐式微之下，Myspace于2011年被默多克卖掉，价格只有区区3500万美元，还不到当初的十分之一。

美国最大的两家广播公司

被一档节目打败

今天体育类节目非常火爆，可以一天24小时不间断播放。但在上世纪60年代，远不是这样。那时有线电视还没诞生，广播、杂志上体育报道也非常有限，并且局限于当地赛事。所以如果有人提出，在晚上黄金时间报道全国体育赛事，会让人感觉很疯狂。

但这个主意深受美国国家橄榄球联盟欣赏，并向全国最大的两家广播公司推荐。美国全国广播公司（NBC）和美国哥伦比亚广播公司（CBS）却不以为然，它们害怕失去现有观众。

然而美国广播公司（ABC）觉察到商机，非常重视这个主意。体育频道总裁把摄像机数量增加了一倍，要求务必拍出现场比赛的高质量画面，并且组建体育广播三人组，轮班上岗。

1970年，“周一橄榄球之夜”节目首映，创造了美国广播公司历史上收视率最高纪录，现在它仍是收视率最高的节目之一，而且由于观众都是年轻男性，对广告商来说吸引力极大。

在美国电视历史上，这档节目播出时间最长，而对美国广播公司来说意义更为重大。这档节目使美国广播公司一举成名，摆脱了长期劣势的地位，开始与另外两家最大的广播公司分庭抗衡。

长虹之殇

早在上世纪80年代，国内彩色电视开始崛起，通过引进国外生产线等自主生产，国内电视逐渐摆脱主要元件依赖进口的局面，进入规模化发展。1989年长虹率先挑起了价格战，在全国范围内全面降价，凭借低价优势国产品牌抢回了失去的市场，并使彩电在中国迅速普及。1997年，长虹彩电国内市场占有率达到了令人惊叹的35%。

长虹并不满足于此。1998年，长虹前董事长倪润峰实施了轰动彩电业和彩管业的大举措，收购垄断国产彩管，希望借此来限制彩电同行，从而实现彩电价格的相对稳定和维持长虹彩电的市场垄断地位。在与Apex公司的合作上出现了问题，长虹不断地供货，但是Apex公司却拖欠款项。这一款项直到2004年7月赵勇接替倪润峰担任长虹董事长，也未能收回。

2004年底，长虹发布公告，拟对Apex公司拖欠长虹货款46750万美元进行坏账计提，预计最大计提金额为3.1亿美元。当时有业内专家预计，仅“彩管收购案”、“Apex坏账”事件，长虹损失超过了50亿元。

不确定这个算不算史上最惨痛的企业决策失误，但一定算一个足以引人深思的企业决策。

联想当年的战略决策，柳传志和倪光南对于联想的发展定位出现巨大分歧，一个定位为贸工技，一个定位为技工贸。最后倪出走，柳胜出，贸工技一路发展也算顺风顺水，最辉煌的时是收购了IBM的PC业务，据宣传是中国企业收购跨国公司业务的第一例。

然而，随着这么多年一路走来，从近年开始，联想的贸工技增长已经后继乏力了。而继中兴、华为、中芯国际等企业被美国定向打击后，蓦然回首，发现基础硬件及软件方面我们被卡脖子程度很严重。

所以很多人假设，以联想当时的行业地位和系统内外的资源，当时如果走倪光南主持的技工贸路线，或许我们国家的计算机系统、相关硬件方面可能比现在好很多。当然，历史不容假设。

没有如果，只有结果。所以，企业的决策还是既要结合现在，也要从长计议。你说呢？

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